何新明与东鹏陶瓷

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1996年，东平陶瓷总厂(广东东鹏陶瓷股份有限公司的前身)接管华泰陶瓷有限公司，拉开了东鹏兼并的序幕。从1997年开始，连续六年，东鹏每年都会兼并一个厂。目前东鹏包括华泰在内总共兼并了七家工厂。正是深藏在董事长何新明心中的危机意识，东鹏才得以快速崛起，年销售额从1996年的4000多万元，发展到2004年年底的12亿元生存条件的艰难往往激发人的危机意识，危机意识一升华最终变成了企业的核心竞争力。

4月30日下午，广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长何新明在他的会客室里和记者聊起了1994年的那一场大水以及他的“滚雪球”扩张方式。这位个子不高、自信心十足的广东兴宁客家人说起普通话来语速较慢，眼神中流露出对事业的执着。
当被问及在房地产热潮中，下游建材企业应如何面对机遇和挑战时，何新明表示，东鹏准备向陶瓷上下游相关行业扩张，以提高企业的抗风险能力。“下一步，我们会考虑向房地产领域拓展。”何新明说。体现在何氏商业原则中的，是先人一步的深思熟虑，而这种思考却脱胎于他的危机意识。

一场大水和危机意识

1981年，何新明从广东轻工学校陶瓷机械专业毕业，被分配到佛山市石湾镇东平陶瓷厂，成为一名普通的技术员。1988年至1993年，东平陶瓷厂跌宕起伏，合合分分。1994年，何新明被任命为东平陶瓷厂旗下的东平陶瓷总厂厂长。

一场大水改变了何新明思考问题的方式。

正当何新明新官上任准备大干一番时，东平陶瓷总厂遭遇了一场突如其来的大洪水，关键的窑炉设备全部被毁坏，生产无法恢复，部分员工被遣散，这距离何新明担任厂长还不到4个月。何新明四处求人以解困厄，但其他企业大都各人自扫门前雪，刚分家的兄弟厂也摆出一副爱莫能助的架势，将他拒之门外，何新明与剩下来的员工退守到一个很小的车间里。眼看着东平陶瓷总厂就要关门，何新明百感交集。

“这场洪水让我明白了商场的残酷，做任何事，不能靠别人只能靠自己。”何新明说。生存的压力重如磐石，正是这场大水，让何新明开始有了危机意识。

天无绝人之路。遭遇大水后不久，石湾镇政府安排何新明接管一家濒临倒闭的镇属企业——华泰陶瓷有限公司，这家企业的设备很好，但是由于管理不善，负债1.5亿元。“有关领导怕我看了之后打退堂鼓，明天接管头天晚上才允许去看厂。”何新明回忆道。

石湾镇政府要求东平陶瓷总厂将对方的债务和所有员工一并接下来，何新明二话没说，将这个“烂摊子”接了下来。“只要你给我机会，我就要好好把握。”何新明这样解释当时的创业冲动。

接管之后，麻烦事也接踵而至。债主们天天上门追讨债务，搞得何新明根本没办法工作，只好躲到车间的小阁楼上办公。这是一次痛苦的记忆，何新明说，回首往事，最大感慨就是要坚持、要锲而不舍。

在这种惶惶不可终日的环境下，何新明的危机意识与日俱增。

定位高档和“金花米黄”的诞生

华泰的关键设备居然是进口的。”何新明有些欣慰，他开始对华泰施行大手术。拯救的过程是漫长和痛苦的，该扬弃的扬弃，该调整的调整，他们把原来华泰定位做低档产品的策略调整为做高档产品。

“1996年，我们给自己的企业重新定了一个名字，就叫东鹏总厂。”何新明说。

当被问及东鹏为何一开始就选择做高档产品时，何新明把它归结为危机意识。“十年前，我们刚刚起步，那时低档产品销售很火爆。当时我有一个想法，中低档产品现在很好卖，并不等于将来也好卖。市场总是在不断地变化，中低档产品做的人多，市场自然也就容易饱和。”

据他介绍，刚开始时，东鹏的竞争力本来就不高，如果再重复别人的做法，肯定没有出路，所以一定要做别人还没有做过的东西，切入未来市场上最好的产品。“往往中高档产品难做，大家都不愿意做，意味着将来会有更好的生存空间，更具竞争力。”何新明说。

“金花米黄”抛光砖是东鹏中高档产品的代表作。“金花米黄”的创意，来源于一段有趣的故事。

1998年的一天，何新明和厂里的几位技术人员去佛山宾馆吃饭，当时发现宾馆装修用的一种石材亮丽美观，富丽堂皇。最后一打听，这种石材名叫“金花米黄”，只在四星级以上的酒店才铺贴，且价格不菲。何新明当时就问在场的技术人员，“我们的瓷砖可不可以仿造这种石材？”此语一出，即刻引起了大家的兴趣，大家饭都顾不上吃，对着“金花米黄”石材琢磨了一个多小时。回公司后，技术人员立即着手从国外买回一块石材样板进行研究。通过反复试验，第一代“金花米黄”抛光砖诞生了。

新品上市后，得到了消费者的认可，何新明坦承尝到一些甜头。“人无我有，人有我新，人新我优”的创新策略，被东鹏奉为圭臬。然而，先行者是要付出代价的，投入巨大的人力、物力和财力研发出来的新品，却被同行轻易模仿，这让何新明有些恼火。

“陶瓷行业对知识产权的保护相对比较薄弱，整个行业都喜欢模仿，在这方面我们也是一个受害者。”据他介绍，东鹏往往花费一两年时间研发、试制出来的新产品，别的厂家花一两个月就能模仿成功，比较典型的例子就是微晶砖。

在经历跳跃式的定位变化后，何新明意欲将东鹏打造成大众化的品牌。“大众化品牌是指要成为大家关注的品牌，并不是说要降低产品的品质。”他还举例说，建材行业也有成功的高品质大众化品牌，如立邦、多乐士等。

“滚雪球”和快速发展

成功接管华泰，这让何新明兴奋不已。迈出第一步后，东鹏开始了急速扩张。从1997年开始，连续六年，东鹏每年都会兼并一个厂。目前东鹏包括华泰在内总共兼并了七家工厂。

这是一种被称作为“滚雪球”的扩张方式。据何新明介绍，由于东鹏起点低、底子雹资金实力弱，如果靠自己一点一点地积累，可能要经过相当长一段时间才能发展起来。

“这些厂在业内被称做‘休克鱼’，实力还可以，但经营不善、负债太高、员工的素质差。”何新明经过再三考虑，决定采取上述方法，通过兼并、收购这些工厂来扩大自己的产能，使自己的销量同步快速增长，实现低成本扩张。

此时的东鹏总厂成为一个标杆，东鹏的员工则成为播种者，把总厂的经营理念、管理模式、企业文化嫁接到被兼并的工厂，从观念上去改造员工，让“休克鱼”起死回生。

一个不容忽视的事实是，在东鹏的扩张历程中，一直都留有东平的影子，不过它是作为反面教材存在的。

1985年，东平陶瓷厂引进国外先进设备生产彩釉砖，产品供不应求。随后，东平进入鼎盛时期。

1988年至1993年，中国进入高速发展时期。当时流行一句口号：“看见绿灯一直走，看见黄灯赶快走，看见红灯绕着走。”在这样的背景下，东平陶瓷厂进行了大跃进式的扩张，一口气兴办了东海陶瓷厂、金龙陶瓷厂、东乐陶瓷厂、银田陶瓷厂。

然而好景不长，工厂还没建好，就遇上国家的宏观调控。银根紧缩，贷款利息升至24%还借不到。东平出现财务危机，一度陷入困境。形势不妙，石湾镇政府进行紧急干预，将东平陶瓷厂分为华鹏陶瓷总厂、东乐陶瓷总厂、金龙陶瓷总厂、东平陶瓷总厂四家独立核算的企业。何新明被委任为东平陶瓷总厂厂长。

何新明在总结教训时指出，东平在取得一定的成绩后，头脑发热以为自己什么都行，不切实际地扩张；另一方面，东平在发展时不注重产品的开发、人才的储备及管理制度的建立等软件建设，最后形成了堆头，却没有拳头。

危机意识最终演变成了企业的核心竞争力，这多少有些让人始料不及。从1996年到2004年，弹指一挥间，东鹏的年销售额从6000万元发展到12亿元。何新明说：“我时常这样告诫自己，时代在变化，企业也在变，今天好不等于明天也好，眼光要放远一点。”快速增长的竞争力来自于历久弥新的危机意识，何新明应该感谢1994年的那一场大水。